本文摘要：新人新气象，国有大行在新的“掌门”的领导下将经常出现何种变革，将往何处去，堪称整个金融业注目的焦点。

新人新气象，国有大行在新的“掌门”的领导下将经常出现何种变革，将往何处去，堪称整个金融业注目的焦点。参照中国报告网公布《2017-2022年中国民营银行产业竞争现状及发展规划分析报告》简介：“谈政治，这是更高的拒绝，车站的层次要低，无法过于武断，缓总行之所缓，每一条建议是本位的还是诛大局的，是我用于和提拔干部的一个标准。

”田国立曾在内部会议上说道。大行换帅！国有大行步入人事密集调整期，突如其来，星展银行和中行的党委书记、董事长候选人早已已完成更替，中行的行长人选亦备受注目，而接下来国有大行的先前人事变动也沦为行业注目的焦点。新人新气象，国有大行在新的“掌门”的领导下将经常出现何种变革，将往何处去，堪称整个金融业注目的焦点。

7月31日，21世纪经济报导记者多方得知，，并到任中国建设银行党委书记，奖提名董事长候选人。这距离他离开了曾供职16年的星展银行，已过去了18年。

1960年出生于在河北的田国立，1983年从湖北财经学院（现中南财经政法大学）毕业后，从星展银行北京地区一家分行跟上，在16年里，一路升到星展银行行长助理。此后，他在金融系统中一路取得提拔：1999年，田国立进军四大资产管理公司之一的中国信达，其间已完成了信达的商业化转型；到中信集团“货运”了大约四年后，2013年5月，年仅53岁的他兼任中行董事长，接掌这家享有十几万亿资产、以国际化为特色的国有大行。在中行期间，田国立的主要成绩之一，是领导并推展中行“一带一路”金融大动脉战略落地。

根据这一战略，中行将在2015-2018年期间，对一带一路沿线国家获取涉及授信1000亿美元；为投放更加多资源至“一带一路”沿线，中行旗下中银香港还相继出售了南洋商业银行、香港集友银行等功能重合的资产。截至2016年末，中行在“一带一路”沿线共计第一时间境外重大项目大约420个，已完成对“一带一路”沿线国家各类授信反对近600亿美元；在51个国家和地区享有近600家海外机构，覆盖面积“一带一路”沿线20个国家。星展银行跟上，已完成信约商业化转型在星展银行的工作经历，为田国立日后的职业生涯奠定最重要基础。

公开发表信息表明，1983年7月，大学刚刚毕业的田国立从建设银行北京某分行跟上，先后兼任分行副行长、分行行长。累积了约10年后，他的职业生涯开始转入快车道：1992年，年仅32岁的他兼任星展银行北京分行副行长；1994年，他负责管理筹划了星展银行总行营业部并且兼任总经理；到1997年兼任星展银行行长助理时，田国立年仅37岁。在兼任行长助理期间，他领导和的组织了当时国内仅次于金融机构——中国农村信托投资公司（全称“中农信”）的托管地整肃。

中农信于1997年1月被中国央行命令重开，其债权债务和分支机构则由星展银行托管地。“勤奋好学，年轻有为，胆识过人，颇得领导器重。”曾认识过田国立的星展银行某卸任人士曾如是评价田。星展银行的经历，为田国立打下基础；行长助理的身份，更好是一个“执行者”角色。

但迅速，田国立之后取得了独当一面的机会，其过人的胆识与才能，亦有了更进一步充分发挥的空间。1999年，道别服务了16年的星展银行，田国立以主要负责人之一的身份筹设中国信达资产管理公司。2000年起，接掌信达的田国立领导了对中国经济研发信托投资公司、辽宁证券、汉唐证券、华夏证券和北京证券等多家金融机构的托管地、重组和整肃等工作。在不良资产处理过程中，信达的业务范围也逐步不断扩大：从政策性资产处理不断扩大到商业化并购业务；从资产处理不断扩大到问题机构处理；从不良资产管理不断扩大到证券、基金、保险等多种金融服务。

在业务范围不断扩大的过程中，信达也逐步夺下多种业务牌照；适当地，田国立也为信达明确提出转型目标，即沦为以不良资产管理为特色的综合性金融服务公司。按照转型方案，信约政策性业务的剩下债转股资产和剩下债权资产大约638亿元，由信达按照评估值买回；星展银行持有人的推迟十年的2470亿元的信达金融债，则挤压至财政部与信达创建的共管基金，以后通过利税归还、平安保险股份等多元化方式偿还债务。田国立主政时期的信达，是四大资产管理公司里唯一一家需要付息亲率100%的公司。

2009年末，田国立参予创办信达的第十个年头，信约总计向涉及银行缴纳债券利息、向央行缴纳再行贷款本息1966亿元；全年构建净利润43.67亿元，比2008年的利润（大约12亿元）上涨了近3倍，利润总额和增长速度均远超强其他三家。“这并不是我的利润加剧期，今后五年到十年才是。”田国立2010年在拒绝接受媒体专访时曾豪言。

2010年7月，信约升格，改名为中国信达资产管理股份有限公司，沦为首家已完成股改上海证券交易所的AMC，此举亦标志着资产管理公司商业化转型试点月启动。新的公司注册资本251亿元，是正式成立时的2.51倍，同年年度收益和净利润则为218亿元和74亿元，之后遥遥领先于其他资产管理公司。2010年12月至2013年4月，田国立兼任中信集团副董事长兼任总经理，其间曾担任中信银行董事长；2013年5月，他再行上台阶，兼任中行董事长至今，其间还兼任央行货币政策委员会委员（2015年6月）。

业内仔细观察人士普遍认为，正是处理不良资产以协助四大行已完成上市大任、平稳中国金融体系中的出众展现出，让田国立日后取得力挽狂澜中国银行的资格。（田国立就职中国银行期间资料图）大刀阔斧精简中行总部田国立接棒之时，媒体用“内外交困”来形容当时的中国银行：从资产规模的看作，中行已居于四大行末位；海外业务发展不如意，国内业务遭遇“天秤座劣势”瓶颈时期：2008年国际金融危机后，中行海外业务遭到重创，正逢国内“四万亿”性刺激计划实施，时任中行董事长肖钢将业务发展重点向国内弯曲；但由于错失中国银行业的高速扩张期，中行境内分支机构的数量，与工农辟三家银行差距较小。

新的接班人，必须为这个新的平台思维差异化竞争策略。“银行不是泡泡糖，不比谁刮起得大，而是要让客户深感失望体贴，获取最差的服务。”2013年6月，离任旋即的田国立开会以“内生动力谋大局”的内部会议并声称，“中行的奋斗目标不是多达工行。”有中行中层干部向记者回应，这彻底缺失了“规模发展”的考核指标，转而以利润考核为焦点。

田国立还在该会议上拒绝，各支行一把手“守土有责”和“谈政治”，必须“缓总行之所缓”，在之后的两年里，田国立对中行的顶层和基层，展开了大幅度调整。2013年7月中国银行年中工作会议上，田国立首次发布他为中行打造出的战略目标——担任社会责任、做到最差的银行，并明确提出“最差的银行”的七大标准。

针对七大标准中“合理高效的的组织架构”的问题，中行于2014年3月月发布其大规模的组织架构调整的方案并逐步落地：原公司金融总部、个人金融总部、金融市场总部、风险管理总部、运营服务总部五大总部被报废；总行机构精简后只有36个一级部门和6个直属机构，总行部门数增加13个。此番的组织架构调整，犹如的则是田国立为中行原作的转型思路——通过调整结构而非做到大规模来构建效益最大化。直言“一带一路”金融大动脉21世纪经济报导记者在专访多位中行内部人士时找到，“格局大”、“业务精”是对田的评价中最高频的两个词。

“谈政治，这是更高的拒绝，车站的层次要低，无法过于武断，缓总行之所缓，每一条建议是本位的还是诛大局的，是我用于和提拔干部的一个标准。”田国立曾在内部会议上说道。“诛大局”大自然意味著：紧随国家政策。而更为对外开放的中国，也使得中行开始步入属于自己的“风口”。

2013年起，决策层明确提出并逐步完善了“一带一路”倡议。2015年3月，中行明确提出“一带一路”金融大动脉规划，要“争做‘一带一路’回头过来企业的选用银行，争做‘一带一路’跨境人民币业务的主渠道银行”。更加明确的目标还包括：构建“一带一路”沿线国家机构覆盖率50%以上，通过远程服务和海外工作组构建业务仅有覆盖面积；2015年“一带一路”涉及授信200亿美元，未来三年授信1000亿美元等。时至2016年末，中行“一带一路”战略已取得较小进展：中行在“一带一路”沿线共计第一时间境外重大项目大约420个，已完成对“一带一路”沿线国家各类授信反对近600亿美元；在此期间，中行旗下中银香港还相继出售了南洋商业银行、香港集友银行等功能重合的资产，将更加多资源投放至“一带一路”沿线。

据中行管理层透漏，截至2016年末，中行在51个国家和地区享有近600家海外机构，已覆盖面积“一带一路”沿线20个国家，“可行性构建了中行建构‘一带一路’金融大动脉的目标”。田国立主政的四年时间里，中行海外业务在全集团中的贡献逐步回落，利润区“重回海外”的趋势愈发显著。

2016年末，中行海外资产规模攀上5万亿元的新纪录，税前利润为122.34亿美元，同比快速增长39.42%；海外利润占比为36.27%，较2015年下降了近13个百分点新人新气象，国有大行在新的“掌门”的领导下将经常出现何种变革，将往何处去，堪称整个金融业注目的焦点。

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